ارزیابی کننده ها
- مدیر مستقیم
- خود ارزیابی
- ارزیابی همکاران
- ارزیابی زیردستان
- ارزیابی تیمی یا کمیته‌ای
- مشتریان
ارزیابی 360 درجه
- بازخور 360 درجه از طریق جمعآوری اطلاعات از منابع مختلف به مدیریت عملکرد موفق کمک می‌کند.
- این سیستم بازخور درجه خطا و تعصبات در ارزیابی را کاهش داده، آگاهی از انتظارات و تعهد به بهبود و پیشرفت را افزایش می‌دهد، ادراکات فرد از عملکردش را واقعی می‌سازد و عملکرد را بهبود می‌بخشد.
- در این روش بازخوردهایی که ارائه می‌شود باید براساس ارزیابی هر کدام از منابع ارزیابی باشد تا امکان بهبود برای دوره‌های بعد وجود داشته باشد.
مصاحبه ارزیابی و جلسات بازخور
- یکی از مراحل مهم مدیریت عملکرد مصاحبه ارزیابی می‌باشد.
- از طریق مصاحبه ارزیابی، نتایج حاصل از ارزیابی به فرد اطلاع داده می‌شود.
- باید گزارش دقیقی از نقاط قوت و ضعف فرد ارائه شود.
- این مصاحبه باید کارکرد آموزشی داشته باشد.
- بهتر از مصاحبه با بازخورهای مثبت شروع شود، رفتارها و نتایج منفی تجزیه و تحلیل شده و با بازخور مثبت پایان یابد.
- نیاز است تأکید بر رفتارها و نتایج آینده باشد.
در مصاحبه موارد زیر موجود دارد:
ارائه نتایج عملکرد فرد
راهنمایی و همکاری با فرد در تعیین اهداف دوره بعد
ارائه راهنمایی و مشورت برای تحقق اهداف
این مصاحبه باید بلافاصله یا با فاصله کمی از ارزیاب عملکرد انجام شود.
رویکردهای مدیر در جلسات بازخور:
- گفتن و متقاعد کردن (Tell and Sell)
- گفتن و گوش دادن (Tell and Listen)
- حل مسأله (problem solving)
در مدیریت عملکرد شش جلسه رسمی بین سرپرست و زیردست برگزار می‌شود:
جلسه معارفه: باید هدف از سیستم، معیارهای ارزیابی، الزامات و مسئولیت‌های آن تشریح شود.
جلسه خودارزیابی: این جلسه ارزیابی فرد از خودش است که باید حالت اطلاعاتی داشته و سرپرست قضاوتی نکند.
جلسه مرور عملکرد: در مورد عملکرد گذشته از نگاه سرپرست و فرد صحبت می‌شود.
جلسه حقوق/پاداش: تعیین عملکرد در حقوق یا پاداش فرد در این جلسه مورد بحث قرار می‌گیرد. لازم است ارتباط بین عملکرد و پاداش به وضوح مشخص شود.
جلسات طرح توسعه: در مورد جنبه‌های قابل تقویت و طرح‌های توسعه‌ای آن‌ها بحث می‌شود.
جلسه هدف‌گذاری: اهداف عملکردی و رفتاری دوره بعد تعیین می‌شود. جمع‌بندی با توجه به جلسات قبل صورت می‌گیرد.
فرم ارزیابی عملکرد
فرم ارزیابی عملکرد دارای بخش‌های زیر است:
- 1) اطلاعات اصلی درباره فرد: عنوان شغل، بخش، نام مافوق، دوره ارزیابی
- 2) اهداف و استانداردها
- 3) شایستگی‌ها/ رفتارها/ نتایج
- 4) انجام خدمات برجسته
- 5) اهداف توسعه
- 6) نظرات ذی‌نفعان
- 7) نظرات کارمند
- 8) امضاء
طرح توسعه شخصی
شامل اقداماتی برای برطرف کردن نقاط ضعف و تقویت نقاط قوت به منظور بهبود عملکرد فرد در شغل فعلی، آماده‌سازی فرد برای پیشرفت در مسیر حرفه‌ای و غنی‌سازی مهارت‌ها و تجربیات فرد برای موفقیت در آینده است.
مربی‌گری
یکی از عوامل اساسی در موفقیت سیستم مدیریت عملکرد
یک وظیفه روزانه که طی آن عملکرد فرد به طور مرتب مشاهده و موارد اصلاحی ارائه می‌شود.
طی یک زمان بلندمدت، توصیه‌ها و رهنمودهایی به فرد ارائه می‌شود، در موارد لازم از وی حمایت می‌شود تا اعتماد به نفس کسب نموده، شایستگی لازم را به دست آورد و به عملکرد استاندارد و مورد انتظار برسد.
یکی از عوامل مهم در این مورد، سازگاری سبک مربی‌گری مدیر با شخصیت و ویژگی‌های فردی کارمند است.
سبکهای مربی‌گری
1) هدایت‌گر: سبکی قاطع است که همه چیز را به صورت شفاف و صریح به کارمند می‌گوید.
2) ترغیب‌کننده: سعی به ترغیب کارمند می‌کند.
3) دوستانه: کارها به روش صمیمانه و احساسی انجام می‌شود.
4) تحلیل‌گر: از روش سیستماتیک و منطقی برای ارائه توصیه‌ها و رعایت مقررات و رویه‌ها استفاده می‌شود.
خطاهای ارزیابی
1) ادراک کلیشه‌ایstereotyping effect: ارزیابی خصوصیات دیگران براساس عضویت در یک طبقه یا دسته اجتماعی.
2) اثر هاله‌ای halo effect: یک خصیصه برجسته برجسته شخص، ادراک کلی ما را از بقیه خصوصیات وی تحت تأثیر قرار می‌دهد.
3) اثر من سانیsimilar to me effect : افراد تمایل دارند کسانی را که در خصوصیات و ویژگی‌های مختلف شبیه آن‌ها هستند را نسبت به بقیه بهتر و مساعدتر ارزیابی کنند.(شباهت ادراک‌کننده و ادراک‌شونده)
4) اثر مقایسه‌ای contrast effect : تمایل به ارزیابی افراد، اشیاء و وقایع در قیاس با ویژگی افراد، اشیاء یا وقایعی که به خاطر ویژگی خیلی مثبت در ذهن مانده‌اند.
5) تشدید تعهد escalation of commitment: زمانی رخ می‌دهد که روند و جریان یک تصمیم به منظور استمرار یکسری از تصمیمات متوالی را در پی داشته باشد.
6- تمایل به تأیید tendency to confirmation: فرد اطلاعاتی را جمعآوری و ارائه می‌نماید که تصمیمات گذشته‌اش را تأیید کند.
7- خطای تکیه‌گاه- تعدیل anchoring adjustment bias : اطلاعات اولیه بیش از اندازه مورد توجه و تأکید قرار می‌گیرد و تعدیل‌های بعدی بر مبنای آن‌ها انجام می‌شود.
8- خطای دسترسی: تمایل به تصمیم‌گیری و قضاوت براساس اطلاعات آماده و در دسترس.
9- خطای نمونه یا نماینده representative bias : تمایل به ارزیابی علایق، نگرش‌ها و توانایی‌های خود با افراد و گروه‌های مشابه.
10- خطای شانس و خرافات chance-superstition error
11- توهم یا خطای پس‌گویی hindsight bias or illusion : پیش‌بینی پیامدهای یک واقعه البته بعد از زمان وقوع آن.
12- اطمینان بیش از حد: فرد یا گروه احساس می‌کند که بیشتر از آنچه که می‌داند و می‌تواند دانایی و توانایی دارد.
13- اثرتقدم primacy effect: اولین تأثیرات، احساسا و برخوردها تا آخر در ذهن طرف مقابل می‌ماند و ادراکاتش را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
14- اثر تأخر recency effect: آخرین اطلاعات ادراک ما را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
15- اثر ملایمت leniency: تمایل به ارزیابی مثبت دیگران و وقایع.
16- تمایل به مرکزیت central tendency: همه افراد و وقایع متوسط یا خنثی ارزیابی می‌شوند.
17- خطای سخت‌گیری severity and strictness error: اختصاص نمره پایین به همه افراد
18- خطای منفی‌نگری negativity error : وزن و ارزش زیادی برای اطلاعات منفی قائل شدن.
19- خطای تعمیم زمانی spill over error : نمره ارزیابی دوره قبل، ارزیابی فعلی را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
20- ارزیابی سیاسی: به جای ارزیابی، محاکمه صورت می‌گیرد تا تنزل مقام و تنبیه کارکنان موجه جلوه داده شود یا نتایج ارزیابی دستکاری شود تا تصمیماتی از قبیل افزایش پرداخت و ارتقاء را توجیه کنند.
